為慶祝國立交通大學130週年校慶，《友聲》雜誌將於2026年4月隆重推出《思源致遠130：國立交通大學創校130週年校慶紀念特刊》，本書深度訪談超過30位交大校友，從資通訊、半導體、金融管理、國防科技與社會公益，聆聽他們如何實踐「飲水思源」的母校精神，在台灣產業轉型的關鍵時刻，以卓越遠見成為推動台灣社會脈動的重要推手。
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2025年6月，台灣交通界迎來一場人事大地震。臺鐵董事長職位在懸缺三個月後，由時任台灣高鐵董事長鄭光遠（運輸工程研究所碩士68級、交通運輸研究所博士94級）接任，成為臺鐵公司化後首位具備民間經營歷練的專業經理人。當時71歲的他，從高鐵董座轉任臺鐵董事長，這項「減薪三分之二」的職涯選擇，反映出他對交通改革的使命感與責任。
踏上「交通」之路
「我本來以為會在海運界過著『看海的日子』，沒想到後來跑去航空業『看天吃飯』，現在又回到了陸地。」鄭光遠以幽默而精闢的自白，濃縮了自己縱橫海、空、陸運輸產業四十餘年的職場經歷。
鄭光遠的交通之路，可追溯至就讀成功大學大二時的一次造船廠實習。這段深入第一線的經歷，讓他體認到工廠現場的艱辛，進而啟發他將工程專業與管理科學結合的構想，開啟跨領域報考交通大學運輸工程研究所的契機。
進入交大運研所後，鄭光遠延續造船訓練的基礎，選擇以海運為研究主軸，在歐陽正宅老師指導下，以台灣經貿需求為核心，分析國輪船隊規模與船型配置，確立了日後投入航運業發展的志向。研究所畢業後，他先到交通部參與「環島航運」規劃，評估船型與船隊規模；隨後在老師推薦下，赴美國麻省理工學院深造，原本規劃留美攻讀博士的他，因家庭因素，最後取得MIT航運管理碩士學位返台（後於2005年完成交大交通運輸研究所博士學位），返國前他主動寫信給長榮集團創辦人張榮發，深切表達自己想加入長榮海運的意願，就此與長榮集團結下長達數十年的深厚情緣。
完整扎實的職務歷練
鄭光遠表示，初入長榮海運是一段極為關鍵的專業養成階段，「張榮發先生幾乎是以培養兒子的標準為我安排完整且系統化訓練計畫。」他先後到營業、資訊、財務、貨櫃裝卸、保險等不同單位服務歷練，「我那時幾乎每十個月到一年就換一張名片」，雖然職銜變換很快，卻累積了扎實的全方位經營經驗。
入職四年後，他被派往洛杉磯擔任長榮海運營業部進口課課長，負責從橫跨遠東（涵蓋台灣、日本、韓國、東南亞及中國沿海）至美國及歐洲的進口業務，這段國際實務經驗，深深影響其日後的管理視野與決策方式。1989年長榮航空成立，他隨即被調回台灣，參與航空公司的籌備工作，憑藉先前累積的歷練，他迅速系統化整合航線規劃、成本效益分析與機型選擇，協助長榮航空在開航後短短五年內損益兩平。
此後，鄭光遠歷任立榮航空董事長、總經理，長榮集團意大利海運副董事長，長榮航空董事長、總經理及台灣高鐵執行長、總經理、董事長等要職。回首來時路，他坦言自己始終與挑戰相伴，並站在最艱鉅的第一線，逐步淬鍊出一套屬於自己的「贏的策略」。
「贏的策略」扭轉逆局
鄭光遠認為，在高度競爭、資本密集且風險極高的運輸產業中，企業若要走出困境，必須擁有隨時應變的思維。面對挑戰，要做兩件事：第一是改善自己，透過策略性思維落實精實管理，從內部降低成本，並在最困難的時刻依然堅持提升服務品質；第二是改善大環境，不能只是被動等待景氣反轉，而是要主動創造市場，化危機為轉機，帶領企業一步步走向「轉虧為盈」。
在立榮航空時期，他預見高鐵衝擊，提前布局離島觀光，以「澎湖花火節」、「到金門辦年貨」、「五馬奔騰、五金齊發」等主題行銷吸引消費者，讓立榮在高鐵通車前就轉型成功，更使其成為國內最賺錢的航空公司之一；掌管意大利海運時，則透過油耗精算與毛利評估系統（GPS），僅用一年半便將公司轉虧為盈。
任職長榮航空期間，他深化「尊重專業」價值，藉由優化航路精準節流，並在控管成本時同步推出「皇璽桂冠艙」與加入星空聯盟，成功將桃園機場打造為全球轉運樞紐，於2010年締造百億獲利佳績。
隨後在台灣高鐵財務危機時刻，他更奔走促成特許期延長與順利上市，並開發「高鐵假期」極大化離峰運能，讓高鐵成功轉型為帶動地方發展的平台。這一系列實績，充分體現他化危機為轉機的決策膽識。
為了台灣眾生的使命感
鄭光遠回憶，當年政府高階主管向長榮集團張榮發總裁「借將」，張總裁對他說：「你要去高鐵，但必須離開長榮，因為你是政府派去的人，才有空間做事。」（編按：長榮集團為台灣高鐵原始股東，此舉是為避開利害關係的質疑）但對於吃了一輩子「長榮飯」的鄭光遠而言，離職的決定，讓他滿是不捨。張榮發總裁卻曉以大義勉勵：「為了台灣的眾生，你一定要去。」並承諾長榮永遠是他最強大的後盾。
遺憾的是，兩年後當鄭光遠完成高鐵財務改善的艱鉅任務後，張榮發總裁已辭世，他無法向這位伯樂當面報告成果。然而，那句「為了台灣眾生」的叮囑，已成為他一生的銘記。
原本，鄭光遠以為台灣高鐵會是他人生職涯的終點站，沒想到接掌臺鐵的邀約，讓年屆七旬的他面臨人生中最糾結的時刻。起初他極力推辭，家人更是齊聲反對，可是當交通部長、行政院長、甚至總統接連找上他，期盼他能帶著企業經營理念與鐵道實務經驗，協助解決臺鐵長期以來的問題，他最終決定扛下責任，全力以赴。
有快樂員工才有滿意顧客
到臺鐵上任前，鄭光遠深知運輸服務業的根基在於員工，因此他先去拜會工會，並收到一份長長的福利改善清單。他認為，儘管臺鐵三大核心目標是安全、準點、便捷，但其靈魂在於人，他強調：「沒有快樂的員工，就不可能有滿意的顧客。」所以，他的改革重點是先從穩定人心、打造友善職場，並從清單中優先挑選調升夜點費與主管津貼，以實際行動回應員工需求。
「臺鐵員工大多經由交通特考錄取，專業素質普遍優異，可惜長期缺乏應有的自信。」他相信，透過改善職場條件與福利制度等優化，能讓員工重拾身為「臺鐵人」的榮譽感，這種榮譽感會自然反映在工作實踐，進而轉化為對旅客的優質服務，讓旅客重拾對臺鐵的信心，「我希望讓臺鐵員工的孩子，能驕傲地說出『我爸爸在臺鐵工作』」。
談及臺鐵的未來藍圖，鄭光遠以「五大明珠項鍊」形容：第一顆最大的珍珠是核心本業運輸收入，其餘四顆則是周邊產業開發，包括資產開發、臺鐵便當、臺鐵夢工廠及臺鐵假期。串連五顆珍珠最關鍵的線則是「安全」，「這是所有決策的前提與靈魂」，他強調，「唯有把安全做好，本業才能站得住腳，周邊產業與觀光服務才有信任基礎與價值。」
大交通、大未來
走過半世紀，交大運管系所培養出無數位交通部會的中央與地方首長，這份深厚的人才根基，足見交大人在交通運輸領域舉足輕重的影響力。隨著交大校友總會舉辦「大交通、大未來」等主題活動，鄭光遠認為，更多跨領域的交通創新正在展開，「校友們也都期待我們能發揮交大運輸既有的影響力。」
2023年，適逢運管系歡慶50周年，鄭光遠登高一呼，促成系友會於2024年正式成立，凝聚跨世代運輸人的情誼。在接任系友會會長後，他也積極將豐富的產業實績轉化為精采的系友活動。
先是運用在高鐵服務期間建立的深厚基礎，熱心規畫「高鐵假期」系列行程，帶領系友搭乘高鐵深入南台灣，從屏東品嚐肥美黑鮪魚的豐收滋味，到台南探訪府城的文化底蘊；接掌臺鐵後，更進一步邀請系友登上「海風號」等觀光列車，在悠閒的鐵道旅行中重溫同窗情誼，並親身感受台灣鐵道文化從傳統走向現代的精緻轉型。這些活動展現了他對系友的熱忱，以及「交通人推廣交通觀光」的專業精神。
展望130週年校慶，鄭光遠對母校的未來充滿信心：「陽明與交大合併的綜效已然浮現，不僅展現出一加一大於二的實質力量。這份成長與蛻變也將讓所有校友共享這份榮耀與自信。」
採訪／李雪如 攝影／呂柏翰
◎本文收錄於《迎向Next 130：國立交通大學創校130週年校慶紀念特刊》，2026年4月出版