2025年10月，在「交通大學台北校友會」的LINE社群中，曾出現一場關於中小企業轉型的熱烈討論：在台灣既有的產業條件下，企業究竟該如何擺脫低價競爭，走向更有價值的經營模式？

當時的討論，很快就從產業升級與數位工具延伸到更核心的管理問題。企業若長期停留在原有模式中競爭，往往難以拉開差距，因此需要在品質、品牌、產品定位、製程或商業模式上進一步調整，也就是必須面對轉型。

至於技術面上可以採取哪些方法，自動化、ERP、AI、流程改善都可能是選項；但若要真正推動事情往前走，更重要的問題往往是：誰承擔風險、誰做決策、誰負責執行，以及最後由誰承擔結果。

在這樣的脈絡下，併力科技的白晉源總經理（資工80級）發起了2026年4月15日的實體交流活動，將原本在線上已經展開的問題，帶到面對面的討論現場。該場活動延續了先前社群中的討論方向，將主題定為「轉型的深層矛盾：為何我們總是看得到，吃不到？——從『委託代理問題』看中小企業的真實困境」。由於這是一場多人參與的討論活動，現場意見來自不同與談者及參與者，本文將以討論脈絡與主要觀點為主，不逐一標示每一項意見的發言者姓名，還請讀者與當事人見諒。

許多轉型之所以遲遲沒有開始，是否與委託代理問題有很大關係？如果有，那麼企業主、專業經理人、中階主管與執行端之間的風險、權限、利益與責任，又應該如何理解？這些問題，構成了本次活動的重要主軸。

不過，現場的討論並沒有將這個命題直接視為理所當然的結論。也有與談者提醒，轉型本身是一個相當複雜的問題，不能過早把所有困難都歸因於委託代理；真正值得討論的，或許不是抽象地下判斷，而是委託代理問題究竟在多大程度上影響了轉型的啟動、推進與落實。正因如此，這場交流的重要性，不只在於提出答案，也在於讓大家重新釐清問題本身。

風險由誰承擔？企業主與專業經理人的不同立場

活動首先從企業主與專業經理人看待風險的差異切入，指出兩者之所以常做出不同判斷，可能與各自所處的位置不同有關。企業主投入的是自己的資本，對損失的感受更為直接；而專業經理人雖然負責規劃、執行，甚至也承受績效壓力，但通常不必承擔與企業主完全相同的後果。這種位置上的差異，會直接影響一個人如何看待債務、投資、擴張、改革與風險。重新理解企業主對轉型的保留態度，也成為其後討論焦點之一。許多外部觀察者習慣把問題簡化成「老闆不夠積極」「不肯授權」「不願改變」，但從企業主的角度來看，事情並沒有那麼單純。對企業主來說，提出方案的人若不需要承擔同樣程度的損失，那麼即使提案看起來合理，仍然不代表自己可以輕易接受。

從上下層到整個組織，權責與利益如何對齊？

除了企業主與專業經理人之間的差異之外，現場也進一步將問題往公司內部更深一層推進。討論中有人談到，公司內部其實不只存在一層代理關係，從所有權人到經營層，從經營層到中階主管，再從中階主管到基層執行人員，各層之間都可能有不同的考量、不同的目標，也有不同程度的資訊不對稱。也因此，若只把問題理解成企業主與執行長之間的落差，仍然過於簡化。

真正困難的地方，在於企業內部每一層都可能出現風險認知不同、責任不一致、回饋失真與溝通落差，而這些因素一旦層層累積，轉型就更容易停留在口號或局部措施，而無法真正往前推進。

也有人提醒，若從更大的角度來看，轉型不只是「把事情做成」的問題，也是「做成之後如何分配與治理」的問題。管理與治理雖然彼此相關，但並不完全相同。前者偏向如何推動事情、擴大成果，後者則牽涉成果如何分配、權責如何界定、制度如何設計。當一間公司規模逐漸擴大，參與者愈來愈多時，問題往往就不再只是能不能把事情做起來，而是做起來之後，誰要如何被約束、如何被激勵、如何被檢驗。也因此，委託代理問題之所以難，不在於它只是個別人的道德問題，而在於它本身就與制度安排、權責配置與回饋機制密切相關。

信任不能只靠善意，還需要制度與回饋機制

顧問與外部專家和企業之間的關係，則是另一個被討論到的重要面向。這與公司內部的上下層關係並不完全相同。

外部顧問往往是以合約關係進入企業，合作期間、責任範圍與可承擔的義務，通常都比內部經理人更明確；但即使如此，問題也不會因此消失。顧問工作的第一步，往往不是立刻提出方案，而是先弄清楚企業真正要解決的是什麼。若企業主本身無法清楚界定問題，無法說明自己真正要解決的是什麼，那麼即使顧問提出方法，也很可能在執行過程中持續出現期待落差。反過來說，若顧問或專業經理人只負責提出漂亮方案，卻不願意正視執行上的限制與風險，那麼企業主的不信任也不是沒有理由。

因此，現場產生一個相當重要的共識——許多事情不能只停留在抽象的「信任」上，而必須設法讓權責分工、回饋方式與承擔機制說得更清楚。

信任當然重要，但若缺乏相應的制度安排，單靠善意往往難以支撐長期合作。特別是在資訊不對稱與結果回饋存在時間差的情況下，一些不夠成熟、甚至不夠負責任的提案，很容易在相當長的一段時間內維持表面上的合理性；等到問題真正浮現時，企業往往已經付出了不小的成本。也因此，如何設計有效的檢查點、如何建立能夠及時修正的回饋機制，也成為討論的另一個重點。

與其把希望完全放在某一個人是否值得信任，不如思考如何建立一套即使在現實人性條件下，也能讓錯誤較早被看見、讓偏差較早被修正的運作方式。

轉型不必一步到位，從小規模試驗開始

基於這些討論，企業轉型便不再只是「要不要做」的問題，而是「應該如何推動」的問題。比起一次性的大幅改革，或許從局部開始，小範圍嘗試，逐步修正，再慢慢擴大會更為可行。

這樣的做法，不只是為了降低試錯成本，也與中小企業本身可承受的風險有關。對資源有限、決策集中、容錯空間較小的企業來說，先把變革拆小，讓每一步都能看見邊界、成本與回饋，這可能比直接訴諸全面性的轉型口號，更有可能真正發生。現場也有人以較大的對照指出，企業推動改變，有時像是一次性的革命式調整，有時則更像是持續修正的演化過程；而對多數中小企業來說，後者可能比前者更貼近經營現實。

與此同時，討論中也並未忽略現實中的權力不對等。即使大家都同意制度設計很重要，實際上能否把權責講清楚、能否在協商中達成相對平衡，仍然受到角色位置的影響。企業主、專業經理人、中階主管、基層執行者與外部顧問，各自所能承擔的風險、所能主張的邊界、所能接受的條件，本來就不會完全一樣。這些差異不會因為一場討論而消失，但正因如此，將它們攤開來談，反而是一個必要的開始。

從社群中的文字討論，到實體活動中的延伸對話，這些問題並沒有被簡單化約成標準答案，而是被放回企業經營的現實情境中重新理解。對活動參與者而言，這場交流所留下的，也許不只是若干結論，而是一個持續思考的起點：當我們談轉型時，談的並不只是技術、工具或口號，也包括風險如何分擔、制度如何設計、信任如何建立，以及在現實條件下，事情究竟該如何一步一步推進。也期待這樣的交流未來能持續舉辦，讓原本停留在線上的問題，有機會在面對面的互動中繼續被展開、修正與深化。

如果您也對這樣的討論有興趣，歡迎加入「交通大學台北校友會」LINE社群，或是「交大台北校友會 – 轉型的深層矛盾座談會」LINE群組，和校友們一起互動。

（本文作者曾任職趨勢科技，目前為國立臺灣大學資工系博士候選人）