碩天科技（CyberPower）總經理何濂洵畢業於交大控制工程系、控制工程研究所，今年也獲選為陽明交大電機學院傑出校友。在學期間，何濂洵就以不斷電系統（UPS）為研究主題，1997年參與碩天科技的創辦，至今已擔任總經理27年。

碩天科技是國內少數以自有品牌行銷的UPS廠商，2023年營收達117億元，2024年上半年營收58.3億元，繳出非常漂亮的成績單。何濂洵強調，台灣目前以代工為主的產業型態，創造出很多優秀企業，不過，他覺得台灣優秀人才不應該認為自己只能做代工，也不要自滿於現在既有的大廠，以他經營品牌多年的經驗，亞洲企業擁有研發、製造及供應鏈的龐大優勢，要與歐美企業競爭品牌並非難事，希望未來有更多優秀人才參與品牌經營，為台灣科技產業創造更高的附加價值。以下是何濂洵第一人稱的採訪摘要：

跟UPS結下不解之緣

讀研究所的時候，找指導教授表示想要做無人搬運車，但是教授給我UPS這個題目，我問他「UPS是什麼？」成為我第一次接觸到UPS的契機。後來工作後進工研院第一年也是在做有關UPS的計畫，後續做了儲能系統、大電流直流的充電器、自動電焊機等這些跟電力電子相關的行業別。

有趣的是，創業這件事情，是「被邀請的」！被邀請的原因，還是因為我們原本碩天的董事長想要做UPS，他問大家有誰會做這個，可是UPS比較冷門，結果只有我做過，他找上了我。我印象中我沒有說YES過，而且那時候我剛結婚，蜜月一趟回來發現老闆把公司開好了，於是有點半推半就去試試看。

在台灣電力領域二十多年前不是那麼熱門，新竹的科學園區成立之後，裡面的電力電子公司也很少，而且我們創業主要是走「自有品牌」路線，單純做產品就很難了，商業模式還要做到自有品牌更是難上加難。為什麼難？原因無他，自有品牌如果做到好，還很有競爭力，拿到美國去賣的話，也是一台一台賣。在此之前可能沒有訂單，要等到真的有所獲利，這整個循環是非常長、很辛苦的。

那當初為什麼要做自有品牌？因為台灣公司自有品牌的比例還是偏少，大部分都代工，而這幾年公司的表現慢慢漸入佳境，我認為也是品牌的表現終於得以發揮了！因為品牌要支撐整個運作，需要有一定的規模、有一定的知名度跟影響力，當這件事情已經達到一定水準的時候，你在市場上就會有一些訂價權跟決定權。

來談談我們的商業模式。我們在還不知道客戶會是誰的狀況之下，就自己下單買料，然後把它做成成品運到海外，比如美國或歐洲，再把這個東西賣到一般通路，像是零售市場或者經銷市場，由他們再賣給後端的客戶。從下單買到到售出的過程中，我們不知道客戶是誰，他信任了你的品牌，就會持續消費，這就是我們品牌經營模式的基本邏輯。

跨足海外　管理的「世界觀」

到法國、美國，跟日本等海外賣UPS，每個市場都有其偏好，基於當地市場的經驗、喜好跟習慣，他們認為UPS應該是怎麼樣。比如外觀、放電功能、時間等等。當我們做自有品牌考慮到市場端的時候，就會發現題目是很發散複雜的，這也是為什麼到目前為止我們的製造跟研發，幾乎99%都自己做的原因。這樣會讓我們比較容易能夠把這些複雜發散的題目，整合成更有效執行的樣子，我們認為這樣的綜效最高。

文化差異的部分我能夠舉個例子，十幾年前我們都在美國進行彩盒設計，設計師畫一個要8000美金。那時候就想說能不能節省成本，在台灣找人幫忙畫？－而且台灣的設計費相對便宜很多還包換，但是拿給美國的客人跟公司，發現都沒人選，受了這次打擊之後就認知到「這不是可以量化的東西！」去當地就要用當地的思維、邏輯應對，包括當地的成品，這是我們的經驗。

我們在全球的子公司基本上有幾個原則，第一個我們幾乎都是100%投資擁有的，第二個都任用當地的經理人，因為要跟當地的文化跟一些規則做對接。那這樣所有管理的挑戰，就剩下台北跟這些子公司之間的差異性。曾經我們會計說，美國子公司的總經理不同意我們對公司內稽、內控的管理要求，我還特地飛過去和美國總經理討論這個問題。他說在美國根本就不會去做這件事情，就這個事情來講，你會發現其實當中根本沒有對錯的問題，講的都有道理。

我認為在台灣的人或企業有時候很難去想像，比如在美國或海外的任何通路、客戶面對到選擇時，為什麼要選擇這樣的答案？所以我喜歡用的方法是，用邏輯思想接近那個人去幫這個公司找答案。

保持彈性　多元思維

另外，因為我們許多海外子公司，讓我們每天接觸到國際思維。我看到現況是台灣有太多的菁英進到頂尖的企業裡面，人數太集中了！孫臏的賽馬理論說，要用上駟對中駟，中駟對下駟，意思是三場贏兩場我就贏了。

我覺得學弟妹們在選擇職場方面，也可以去思考是不是一定要選非常菁英的企業，甚至那些非常高科技、刁鑽的題目。在學校的時候不要放棄多元的可能性，包括修課或研究上，多保持一些彈性，多修一些課。以我為例，我就會建議來修控制工程相關的課程，因為非常有系統觀，甚至控基本原則跟他的一些方法跟管理概念都很相像，可以讓你有一些觸類旁通的機運。